L'économie est comme chahutée par des sauvages qui font fi de toutes les règles de bienséance. Amazon a une capitalisation boursière trois fois plus importante que Target. L'action de Tesla connait une croissance rarement observée dans l'industrie automobile. La chaîne de valeur du tourisme s'est métamorphosé avec l'arrivée d'Expedia, Booking et Tripadvisor.

Pourtant, en y regardant de plus près, ces sauvages ne jouent pas dans un monde sans règle. Ils ont simplement inventé de nouvelles règles, adaptées à un monde numérique.

S'il faudrait faire preuve de beaucoup de myopie pour ne pas voir les bouleversements en cours, encore faut-il comprendre les nouvelles règles du jeu mises en place par ces sauvages, qui sont devenues à leur tour une norme pour tous ceux qui veulent appréhender le numérique efficacement.

Les 7 nouvelles règles du jeu

Daphni, nouveau fonds de capital-risque de nouvelle génération a identifié 7 règles du jeu suivies par les startups et les géants du numérique. Nous les regrouperons autour de trois grands principes.

Principe 1. Mouvement permanent

"S'arrêter, c'est mourir". Ce pourrait être la devise de ces organisations sauvages qui conquièrent les marchés les uns après les autres. Leurs transformations permanentes s'appuient sur une innovation perpétuelle et la remise au centre du client.

Règle n°1 : l'innovation

Les majors du disque, qui, avant l'avènement du format numérique, captaient la quasi totalité de la valeur de la filière, n'ont pas su saisir l'opportunité de la digitalisation des contenus, au profit de Spotify, Deezer, Pandora ou Soundcloud.

Les startups innovent en permanence et n'hésitent pas à s'engager dans des phases de prises de risques intenses. Ces innovations peuvent émaner de l'interne grâce à un rapprochement avec le client ou provenir d'acquisitions de technologies ou d'entreprises.

Facebook ou Google ont développé de réelles stratégies d'acquisition, constatant elles-mêmes que pour une entreprise établie, il est difficile de faire émerger de l'intérieur des innovations de rupture. Google, devenu Alphabet, a par exemple acquis 70 entreprises sur les 18 derniers mois.

Règle n°2 : customer centric

Depuis 2011, la SNCF n'est plus la seule à vendre ses billets de train : la startup Captain Train s'est branchée sur la plateforme de réservation pour permettre aux utilisateurs de réserver plus rapidement et plus simplement leurs billets. Après quatre ans, Captain Train vend 5000 billets par jour et compte 800 000 utilisateurs.

Les acteurs du numérique se sont construits en mettant le client au centre. Ils concentrent prioritairement leurs efforts sur l'exploration des besoins réels des consommateurs. Pour y parvenir, ces entreprises ont du passer d'une culture de la gestion du risque à une culture de l'expérimentation, d'une culture de la recommandation stratégique à une culture du prototype. Cette culture du prototype s'accompagne d'itérations plus courtes pour développer son offre (test & learn, boucles de rétroactions resserées, communication en continu, etc.).

Principe 2. Ouverture et transparence

Ces sauvages, ayant compris qu'ils ne pourraient vaincre en combattant de la même façon, ont reconsidéré les fondamentaux économiques.
Ils rassemblent leurs troupes autour d'une vision partagée par tous, assurent une plus grande autonomie à leurs salariés et une organisation plus souple.
Ces nouvelles formes d'organisations ne s'arrêtent pas à l'interne. Les sauvages cherchent à forger des alliances en externe et à se développer sur un modèle de plateforme.

Règle n°3 : une organisation horizontale vers un même but

Jeff Bezos, le PD-G et fondateur d'Amazon a mis en place la règle des deux pizzas : ne jamais faire de réunions dans lesquelles deux pizzas ne pourraient pas nourrir l'ensemble des participants.

Cette règle est représentative de la façon dont fonctionne ces sauvages : des équipes projets, réunissants des compétences plurielles, qui permet être le plus autonome possible pour construire un nouveau produit. Cette organisation autour de petites équipes s'accompagne d'une hierarchie moins stricte et d'une plus grande circulation des personnes au sein des sociétés. Ces formes d'organisation ne sont pas uniquement le reflet de questions de ressources humaines et de management. Elle s'appuie sur une communication parfaitement maitrîsée de la mission, la "croisade" de l'entreprise. AirBnb? "Belong anywhere" Google? "Organize the world's information". Les salariés adhèrent à la raison d'être de la société, en sont fiers, et font des choix, au quotidien, pour contribuer à la réussite de cette mission.

Règle n°4 : un modèle de plateforme

Facebook est une plateforme qui permet de mettre en relation ses utilisateurs à un ensemble d'éditeur, notamment des créateurs de jeu. Entre 2009 et 2011, 100 millions d'utilisateurs sur Facebook jouait à des jeux d'un de leur sur-traitant, Zynga, Farmville en tête de file.

La stratégie de plateforme s'appuie très souvent sur une double alliance.
D'abord une alliance avec la multitude, c'est-à-dire les consommateurs finaux. Cela permet de devenir incontournable dans la filière puisqu'ils ont accès en direct aux consommateurs et peuvent améliorer les interactions à partir de l'étude des données d'utilisation.
Ensuite, une alliance avec d'autres créateurs de services à qui ils proposent de toucher les utilisateurs de la plateforme, souvent contre un pourcentage sur les transactions. La logique d'externalisation était classiquement une logique de sous-traitance, elle devient désormais une logique de sur-traitance, dans laquelle l'offre s'agrège sur la plateforme de manière transparente.
Cette dernière alliance a un double intérêt : créer ou compléter une palette de service qui permet à la plateforme d'enrichir sa propre valeur pour les clients finaux, captant une partie de la valeur issue de ces transactions.

Principe 3. Partir à la conquête du monde

Les startups se pensent international dès leur création. Elles ne cherchent plus à créer des niches locales ou même simplement à se développer sur leur marché domestique. Elles cherchent à se développer très rapidement à l'international, avec un modèle "scalable", c'est-à-dire d'amortir une structure de coût importante, souvent nécessaire à la délivrance d'un service de qualité. Le passage à l'échelle offre des perspectives de rentabilité élevées sur le long terme, qui permet l'entrée de nouveaux actionnaires pour financer la croissance.

Règle n°5 : la recherche de "scalability"

Les startups boudent les fonds de commerce, ils leurs préfèrent des boutiques en ligne, et aux boutiques en ligne, ils leurs préfèrent des places de marché, qui leur permet de ne pas s'occuper du stock tout en cherchant la longue traine avec une offre pléthorique.

Les startups sont à la recherche permanente d'une plus grande scalability, des modèles fondés sur des effets de réseaux et des coûts marginaux très faibles. Ces modèles s'accompagnent d'une recherche constante de croissance, car ils avantagent significativement les géants qui peuvent in fine contrôler les marchés et fixer les prix.

Règle n°6 : un marché mondial

Criteo, l'entreprise française de reciblage publicitaire personnalité, fonde sa réussite sur son internationalisation rapide et massive : elle a ouvert 12 pays en 12 mois pour atteindre le plus rapidement possible les marchés dynamiques et la masse critique nécessaire à son développement et à sa pérennité.

Les startups, pour grandir et profiter pleinement des effets d'échelle, se doivent de cibler des marchés très larges. Avec l'effacement des frontières et la rapidité de déploiement des startups, la concurrence est forcément internationale et les startups qui sont dans l'obligation de proposer des produits compétitifs sur la scène mondiale. Les startups se pensent donc internationales dès la naissance. La stratégie d'internationalisation n'implique pas une personnalisation du produit par marché. Au contraire, la plupart des géants offrent la même expérience partout dans le monde.

Règle n°7 : un investissement externe conséquent

Les startups font le choix de la croissance face à la rentabilité à court terme. La plupart de ces entreprises du numérique ne pourraient pas monétiser leur produit ou service avant d'atteindre une taille conséquente puisque c'est précisement leur taille et leur capacité à exploiter les données d'utilisation de la plateforme qui constituent leur valeur économique.
Celles qui pourraient mettre en place des modèles transactionnels se savent engagées dans une course où le "winner takes all".
Cette course à la croissance est gourmande en capitaux que l'endettement ne peut pas apporter. C'est le capital-risque qui remplit cette mission

Et maintenant ?

Vous me direz "le numérique bouleverse les marchés, des sauvages apparaissent et conquiérent les marchés en s'appuyant sur 7 nouvelles règles du jeu. Mais maintenant, moi, je fais quoi ?"
Le pire serait d'arrêter de bouger. Celui qui s'arrête est condamné. La recherche permanente d'innovation et de remise au centre du client est primordiale.
Ensuite, et c'est sûrement le plus compliqué pour une organisation mature, il y a la quête d'ouverture et de transparence. En interne, cette quête nécessite de transformer la culture d'entreprise, les interactions entre les collaborateurs, les responsabilités individuelles et collectives. En externe, elle s'appuie sur la remise au centre du client pour affirmer cette alliance et progressivement se transformer vers un modèle de plateforme, en intégrant des "sur-traitants" dans la proposition de valeur de l'organisation.
Enfin, il y la nécessaire acceptation d'une concurrence mondialisée, pour repenser sa stratégie de développement et chercher la croissance à l'international, en n'hésitant pas à financer ces projets par du financement externe.